黃建峰(B83/R87，慧景科技執行長)
資工系系友專訪
訪問對象:黃建峰學長
訪問日期:2017年12月15日
訪問人員:B05902085吳晉源、B05902065洪駿輝
我們: 當初有沒有特別原因讓你選擇了資工系?
學長: 有設定要去唸工學院,但是因為那個時候台大工學院只有六個科系,然後我也沒有說對資
訊特別有興趣,其他科系像是機械我也覺得還ok,所以我填志願時就是將工學院的六個系都填
進去。 至於為什麼是唸資工?因為電機沒上~
我們: 在資工系有沒有修過甚麼課讓你印象深刻?
學長: 通常會讓我印象比較深刻的都是在做project,尤其是group project,比如說做一個期末案
,因為規模比較大,然後大家都滿認真的,那就會搞到最後都沒睡覺,反而那種時候印象會特
別深刻。那因為在做project 的時候,你會用到的領域很廣泛,有時候不侷限在課程所教的部分
,所以你說有什麼課讓我印象深刻那倒沒有。
我們: 你們的團隊的組成跟背景?
學長: 應該算十個吧。有八個是full-time,有兩個是一些business development 的角色,現在還沒
有完全full-time,但是之後就會慢慢移轉了;因為你知道一開始的時候都還在做產品嘛,那些
business development的角色就還沒有那麼的明顯。不過公司也才成立一年多,算是初期的時候
,角色本來就不會很明顯,比如說像product manager、engineer或者是測試等,必要時大家都
會互相幫忙。
我們: 目前慧景的核心業務是什麼?
學長: 我們目前正在做的應用有兩個,其中一個是太陽能的分散式的電廠管理。電廠其實需要很
多所謂的維運跟管理,也跟我們大樓的電梯一樣需要保養,要不然時間久了會壞掉。像以前傳
統的核電廠因為規模大而且數量少,基本上都會有一組人駐點在那邊,確保它的運作和安全。
可是分散式的電站基本上是不會有人的,比如說像中南部的雞舍上面的電站,規模很小但是也
需要維運和排除問題,要怎麼樣利用一個軟體的服務去幫助達成這些事情?你就可以想像,需
要的是一個保全系統,只是它保全的方向不是所謂的防盜,而是這個電廠它運作的正常以及效
率的維持。以這樣的概念來講,你有很多事情可以做,比如說怎麼樣讓工廠更有效率;這方面
當然現在工業4.0很紅,但是它還很概念,就是你如果實際去工廠看的話,你會發現他們離所謂
的智能生產超級遠。所以說像工廠、電廠、或者是醫院這類型的東西,它們其實有很多軟體上
的需求,也有很多國外的軟體公司在做這種事情。
我們覺得台灣在傳統產業或者是一些製造業上其實很強,那怎麼樣跟這些台灣既有而且滿厲害
的領域做一些結合,使軟體在上面可以產生更高的附加價值,這個會是我們想鎖定的方向。例
如我們另外一個在做的應用是在塑膠產業上。像是塑膠水壺的製造流程你們可能都完全沒有接觸過,它就是用那種塑膠射出的機台,先將原料加熱,然後把它擠壓到模具裡面,冷卻成形,
出來之後就會是這個樣子。台灣在做這種塑膠射出的機台,在全世界應該有前五名吧。他們也
會面臨到所謂的智慧化生產這樣的議題,但是以他們的角色,通常很難跨越那個界線,因為那
需要跨領域的結合。像AI、IOT這些新的技術對這樣的產業都會造成一些衝擊,但是他們沒有辦法掌握這些技術,因為沒有人會跑到那裡做資訊,這是個人才聚集的問題。
所以我們會覺得,如果可以專注在這樣的領域,找到台灣的傳統產業中,在某些領域它其實符
合世界級的水準,可是在面臨這一步轉型的時候會有困難,因為需要一些比較新的資訊科技的
結合。我們找到這樣的合作夥伴一起把這樣的產品做出來。這是滿有趣的。
我們: 當初怎麼會想要從太陽能產業開始?
學長: 應該是說我們會設定一個範圍去做。未來我們想要有一個所謂的軟體平台,能夠快速地去
服務各種不同的應用,太陽能只是一個,工具機可能是一個,交通可能是一個,那這裡面又可
以再細分下去,因為太陽能只是再生能源領域的一部分;那再生能源還包括風力、沼氣發電、
儲電、電網調度等,就是它有很多不同的細碎的應用,但是這些應用還是會有一些共通點。所
以其實我們長期的目標的是發展出一個能夠支援各行各業,各種類型應用的,像是一種base的
軟體架構跟平台。
我們以這個目標為出發點,會去跟很多行業別的人交流。選到對的partner是我認為是最重要的
,因為我們從外面很難看出這個產業裡面的opportunity有多大,這種東西你不可能說看報章雜
誌講哪裡好,你就去哪裡,這是不太可行的,我們得去跟真正field上的人交談才可以知道我們
在這個產業裡面有沒有發展。所以說起來有兩個部分,第一個部分是很多共通性:資料的收集、儲存、分析、管理以及使用,一定有些東西不管你做甚麼都要用到,比如說你的database,那這些東西就先開始做。第二是同時我們會在外面跟不同產業的人聊,聊完之後你就可能發現這個產業好像有可以施力的部分。一個很重要的點是,你要找到一個這個行業別裡面的夥伴,跟你一起開發這樣的東西。他可能已經在這行業做了十多年,他每天都在做同樣的事情,他很了解哪些地方沒有效率,那些地方需要改善。那麼有時候配合上面是有一些門當戶對的問題,所以這個東西你得去找,你得去聊,你得去試。
還有一點我這邊特別提一下,就是你知道自己是一個新創公司,那你要去接近的對象通常會是
規模不小的公司,因為要找的是在這個行業有代表性的人。你憑什麼要他跟你這個新創合作?
這是一個問題,就是你講得你好像很厲害,問題是你現在什麼都沒有,他為什麼要跟你合作?
所以我們那個時候的作法是說,這樣子吧,我們先不談商業合作,我們先來做類似一個小
project,你簡單跟我講說你現在有什麼想解決的問題,我很快的,比如說在一個月內,給你一
個小的demo,讓你看到一點實際的成果,有了這個東西之後,雙方就會開始談。這有兩個目的
,第一個是你要讓人家覺得你在這方面是專家,讓他覺得你好像真的是認真想做這件事情。第
二個是說,有時候大家坐在桌子上談說,未來要怎麼配合啊,展望有多美好啊,這些事情...當
然也都會談啦,可是當不同的公司為了同一個目標而合作,你自己在過程中就會有一個感覺:
未來配合起來會不會順暢?意思是說你從實際合作中得到的理解,跟你單純用交談得到的理解
,程度上會有很大的差別。所以我們用這樣的方式有篩到一些可能的方向,那大家會討論就是
覺得怎麼樣的方向是比較好,最後我們就選了這兩個(太陽能分散式電站管理&塑膠射出成形機
台生產營運)。
我們: 你們現在接觸的客戶是台灣或亞洲比較多,還是說歐洲或美國也是有接觸一些?
學長: 會接觸,但是不是我們目前最優先的順序。我們現在選定的東西,它的市場我們講很
niche,你做出來的產品一般人是沒辦法了解的,只有特定行業別才會知道並且使用它。我們覺
得這種東西它的產品開發的階段很重要,而如果在我們不知道的情況下就貿然地跑那麼遠會有
點危險,所以如果台灣本身就有這個market的話那是最好的,因為它在全世界本來就有通路。
我們一起將產品做出來之後,我們可以基於它的通路做一些銷售。
全球的佈局其實是很花錢的,所以如果已經有人家既有的通路,而且你可以搭的上,那當然是
最好的。所以我們現在的作法是,在做產品的時候會先找到在台灣或者亞洲的partner密切合
作。美國跟歐洲其實我們也有在嘗試,但是我們不會把主力放在那邊。
我們: 像學長在做的事情基本上會需要用到跨領域的知識,那不知道學長在上大學或者是研究所
的時候,有沒有修其他領域的課?
學長: 其實我算少耶,但是因為我大學的時候有在打球,我覺得這個其實幫助也很大;因為你每
天打球,然後跟你一起打球的隊友,很多來自不同的系,就是文法商什麼的都有,所以你自然
就會理解他們的領域平常在做些什麼。所以我覺得不管是修課或者是社團,都是在台大一個滿
好的資源。
我們: 網路上有看到,現在京晨科技的董事長楊文彬,好像也是那時候跟你一起打過橄欖球,你
們是那個時候認識的嗎?
學長: 對,其實他來打球的時候我已經畢業了,就是我已經研究所了啦。
我們: 他比你小嗎?
學長: 他比我大,但是因為他就是唸書唸比較久,是後來才轉進來的。他年紀比我大六歲吧,但
是我們有在同一個時期有一起打過球,那時候我研究所了。
我們: 所以你們三人就是一起打球,然後是畢業之後才出來創業的。
學長: 對啊~
我們: 當初是怎麼決定要一起來創業的?
學長: 其實也沒有什麼決定,說真的整個過程其實並沒有什麼討論,就我記得是有一天晚上,我
那時侯國防役要結束了,楊文彬就問我說:「有沒有想搞一些軟體的事情」,我其實也沒有想
太多就隨口說:「好,也可以呀。」我是2000 年畢業的,所以那大概發生在2004 年的時候。
當時也沒有太多討論耶,就找了一些題目,現在回想起來好像也滿隨便的,理論上不是都要先
做些business plan嗎?做些市場分析呀,可行性分析呀,競爭對手有誰...可是我們那時候也沒
有。
我們: 我覺得以前創業跟現在創業難度是差滿多的,尤其是現在google 這麼成熟,大家想要什麼
資訊,都能夠搜尋的到,然後速度也是越來越快。感覺如果在2000 年的時候,好像不用想得很
清楚,就大概有個idea然後出來創業還是有滿高的機率會成功,但是現在我覺得難度越來越高了。
學長: 其實我不會這樣覺得,因為你知道資訊取得的快速,這就是一個環境嘛,大家取得資訊的
速度都一樣快,那這個速度變快代表變化會加快,變化越來越快就表示機會會變多。因為要知
道變化中就會有機會,穩定中就不會有機會。所以你講說以前因為資訊不透明,資訊的傳遞很
慢,所以如果我比較認真,我就一個皮箱拉到南美洲去,我覺得我可以生意做很大。那現在我
們講貿易商好了,你可能發現某個商品在一個地方很便宜,你就進口這很便宜的東西到另個地
方去賣,然後把價格提高,像這種錢現在就幾乎是賺不到了,因為資訊變得很透明。那你會發
現很有趣的一件事情就是,不管是哪個年代,只要站在那個年代裡面你都會覺得以前好像比較
容易。
我們: 學長在2000 年的時候你有沒有這種感覺?就是對於7、80年代那時候。
學長: 對,我剛畢業的那個年代是feature phone 最興盛的時期,那個時候大家就會談說:「你看
以前年代多好,什麼notebook主機板弄一弄,哇~就可以賺好多錢,現在都沒有這個機會了」可
是你會發現這件事情是不斷重複的,所以其實過十年後的人們,他們也會覺得十年前好好,也
就是現在。所以說環境不同,它的機會也不一樣,但是我覺得其實變化越快的時代機會越多。
我們: 學長,我想補充一下我的看法,就是說因為現在資訊流動很快,那變成說你現在有一個
idea在執行當中,那大家如果察覺到你正在做的東西好像很有價值,結果就有可能是全世界最
聰明的人才都跑來跟你競爭,那等於是你沒有選擇,你只能夠跟他們硬拚,那這樣的話,我反
而覺得以前資訊流動比較慢的時候,你在時間上至少還有一點優勢,讓那些很強的人沒有辦法
直接把你除掉,但現在完全不是那樣,這是我覺得困難的點。
學長: 這有好必有壞,你也很容易觀察到別人有什麼idea是你覺得可以做的,這是第一個點。再
來是說,可以做的東西變多了,以前如果要創業的話,它會受限於一些事情,比如說資本上或
環境上面,因為它整個創投生態沒有那麼成熟,所以籌資的管道比較少,然後你可能資本也要
比較大,因為以前很多偏製造業,你就會有很多零零散散的費用。所以第一個是你可以選擇做
的事情變多樣,那第二個是資訊透明,當然現在你很難說我有一個獨家的idea,是全世界都不
知道的,這件事情不太會發生,可是同時人家也不太會發生嘛,所以這就是一種競爭環境的改
變,那同意就是,競爭是有變大的,這件事情是肯定的。
我們: 我不是很清楚二十年前資工系的課是怎麼教的,但是我猜它的變化趕不上資訊產業的變化,那我覺得如果學校變得不夠快,那可能會導致資工系的學生沒有真正獲得讓能他們在這產業
生存的那些skill,學長對這個東西有沒有甚麼建議可以給學弟妹這樣子?
學長: 其實我覺得台大資工系要跟人家不一樣,你在整個理論上的深度還是要比別人好,因為你
知道工具變化非常快,比如說我們講web的技術好了,大概兩年會換一次,整個前端web topic
就整個都被換掉了,它變化的很快,但是這些事情當你可以掌握所謂抽象的概念的時候其實都
差不多,其實學一下子就會了,所以我們要思考的是,你需要具備甚麼能力,你才能夠跟得上
這種快速的技術的變革,那通常你在想這些事情,你想到最後其實就是有一些重要的觀念要培
養,就是一些比較基礎的東西,像那些一、二十年前就有的課,它們的紮實度其實還是要夠,
因為那個東西也就有點像...我不知道你們有沒有看金庸...
我們: 內功是不是?
學長: 對啊,像倚天屠龍記裡面,就是他會了九陽神功之後,其實他練所有的武功其實都是一下
就會了,所以我覺得台大資工系應該去思考的是你怎麼樣有那個內功。至於那些工具跟技術,
其實是你只要有了內功之後,你自然會有自學的能力。
我們: 健康、事業及家庭,都需要花費時間和精力去經營,請問學長是如何去管理這些東西?
學長: 我在來這家公司之前,我休息了兩年,那時候看了很多書,然後開始玩鐵人三項。鐵人三
項就是游泳、騎車和跑步嘛,那一些台灣很厲害的業餘鐵人他們就會講說,其實真正的鐵人三
項就是種生活的平衡,因為鐵人三項有趣的是它會互相影響,你如果只有練車,那你後面兩個
項目的成績就會受到影響。人就是這樣嘛,他不可能甚麼東西都好。那我們大家會講說運動是
我們健康的一部分,那你還有事業,還有家庭,這個三個東西才是你們人生的鐵人三項,那這
個平衡你要怎麼弄?我現在的作法是這樣:通常我在運動上面,我會給自己一個目標,像我現
在在練馬拉松,所以我每個禮拜一到禮拜六,大概五點多就會起來跑步,因為我七點多要送小
孩上學,所以我會在那之前就把我的訓練做完,接著送小孩,然後上班。我比較幸運的是,我
太太現在是專職在照顧小孩子,所以在這方面我晚上回去大概就是跟小孩聊聊天或做什麼,那
六日的時間基本上會用來陪家庭。
我們: 會不會建議學弟妹們如果有機會的話,可以不用急著進大公司工作,可以就是先出來創業
看看。
學長: 其實我覺得這是可以嘗試的東西,有些人他的性向就是他不只對技術方面有興趣,他會自
己去觀察一些實際的問題,然後想要解決它,如果你覺得自己是這種人,然後短期間沒有太大的經濟負擔,其實我覺得你可以去試試看,因為那樣學習會非常快;但是你要有心理準備,因
為那會面臨到很多你根本沒有想過的問題跟挑戰 ,然後另外一件事情,就是我會覺得如果要出
來創業,團隊裡的背景不要太單一,要有一些比例是不同領域的人,這樣的團隊我覺得實力會
比較堅強。
我們: 學長,我滿好奇的,因為你說大學的時候你只有填工學院而已,就感覺好像還是算
close-minded,然後我感覺現在你好像open 很多,是什麼東西有這樣改變你嗎?
學長: 其實你如果問我現在什麼最好,我還是會比較喜歡做產品,就是從找到某個行業的痛點,
然後把一個產品定義,甚至是主導做出來。所以我覺得我本質上面沒有什麼改變,因為我還是
對工程的事情或是產品本身最有興趣。但是你在這個工作過程中,你會跟很多不同面向的人接
觸,就是像sales、marketing 或者是finance,你如果跟這些人接觸,你就會試著去理解他們,跟
理解他們所做的事情,這樣你在整個思考上面就會更完整跟全面,我覺得這是有趣的。
我們: 這是我跟一些同學討論出來的觀察,就是覺得資工系的學生,至少我覺得以我這一屆來說
,也是會有一定程度比例的人,他們會很不願意去增廣自己所學的東西,那如果他接觸的領域
這麼窄,那他會有思考的盲點,會有很多沒辦法想到的地方。我們覺得在這個時代,競爭這麼
激烈的情況下,他們會比較缺乏競爭力,就算你單純想要當個開發人員,其實那個標準也是會
越來越高,不是說你工程方面很強,你就可以做一個很強的開發人員,這我覺得是有落差的。
我相信學長可能因為公司經常接觸不同的人,可能之前也有發現過有這種人,那你會給他什麼
建議,希望他怎麼去學習,看能不能讓他增加自己的競爭力這樣子。
學長: 其實這種人之所以會選擇這樣的模式一定是因為他不覺得這樣沒有競爭力。通常這種人就是講一講,然後他如果不聽那就不講了。我是說有些事情他自己碰到,那他如果可以調整或者
覺得需要調整,那就再說,因為你現在跟他一直爭論這件事情沒有什麼結論可言。你可以說出
你的看法,但你也不能講他不對,搞不好他以後混得很好阿,那你幹嘛要去管他?但是大家可
以討論,因為所謂的廣就是,你們可以理解他的看法,但是理解不一定就是要接受,像我自己
不是很喜歡這樣子的行為模式,所以我通常就是會去講說「誒,可是我覺得如果你這樣子的話
可能會遇到這些問題...」,那如果他不覺得那就不覺得啊,因為很多看法沒有對不對。但是你
如果認為是對的事情,你就應該去做。
我們: 在開發產品的時候,一個團隊的morale很重要,每個人都要有一種一定要把事情做到最好
的心態,那在管理一個團隊的時候,你會怎麼去關心一下每個人的心理狀態?
學長: 我後來其實還滿喜歡小團隊,因為小團隊這件事情先天上就不需要特別去做什麼動作,因
為假設我們現在這樣的環境,就是每個人每天在幹嘛你怎麼會不知道。有起伏的話大家都會聊
,而且每天都一起吃飯一起工作,比較不會產生這種問題。我的管理技巧偏好比較放任。我覺
得如果有機會找到一個產業,然後團隊可能是30 個人左右,又可以有競爭力,這會是我比較想
要的方式。
那有沒有可能說你在這個產業,你沒辦法一直維持這個小團隊,這個問題就要用一些比較制度
面的方向去思考。因為你講說平常就要多關心團隊裡的人,可是有時候人一多,第一個是熟悉
的程度比較低,而且人越多就會越忙,有的時候就會不小心忽略某些人。所以為什麼一些大公
司會有一些制度,就是規定你要特別安排時間找你的團隊去聊這樣的事情,比較有效果,不然
你只是跟他講一句有事情要來找我,我看最好他會來找你啦,對不對。像我們公司這樣很好就
沒有什麼問題,因為隨時都會聊,然後一看就知道他有怪怪的,可能有什麼困擾的事情,都很
明顯。
我們: 台灣一直苦於無法孕育出世界級的軟體公司,也很少有台灣人在國外成功創出一間
unicorn 等級的公司,或是在那種公司裡面擔任一個很上層的職位,你覺得這個問題主要是出在
哪裡?
學長: 我覺得是這樣,有兩個問題,第一個是說,以現在internet 或者是mobile 的時代,有些產
業,例如一些比較平台類的,它就只會出現在中國跟美國,為什麼像谷歌、亞馬遜、百度 、阿
里巴巴...它們都出現在這兩個國家?這跟市場有關,像歐洲為什麼沒有出現這種公司?因為它
的單一市場不夠大,所以先天上沒有辦法產出這樣的東西,但你說出現一個unicorn 也不一定要
是這種型態啊,如果你要以軟體公司來講,那它有很多不同的面向,但是現在的問題是,大家
一般看到的公司就是這些,所以你才會覺得就是要朝這種方向,所以我們才會說,我們試圖去
摸索另外一條路,可能我們用的技術都很像,但是應用是完全不同的,接觸市場的方向也完全
不同。所以回過頭來還是講到多樣性的問題,就是台灣最優秀的資訊人才都不是往這個方向移
動,那它理所當然就不會發生,那為什麼不往?因為台灣沒有市場所以我不要去,既然不要去
我就去比較穩定的地方。結果大家現在又回過來怪說沒有人在發展,我覺得很沒道理。
我們: 我同意學長講的,那我自己是覺得有另外一個也很重要的因素,這也是我自己跟同學討論
出來的觀點,就是說我們台灣的人相對於例如說中國或是美國那種實力真的非常強的人,我們
的廣度跟深度還是輸他們,所以如果真要跟他們硬拚的話,就是很難拚的贏,我自己是有這種
感覺。我覺得以一個小國來說,我們台灣沒什麼藉口,像都出現以色列這種例子了,它們的人
口可能比我們還少,可是他們很強的公司那麼多...
學長: 對,而且你講說台灣的募資管道不好,以色列更差,他們幾乎沒有募資管道,所以為什麼
以色列公司都是在美國上市,他們是被迫去那個地方,那是他們唯一的機會。所以你說大國的
資源多、有市場,然後配套完整,這些我同意,像矽谷或者是像中國,我們先天上沒有他們好
,可是如果只是因為這樣,所以說我們沒有國際級的軟體公司,那也沒道理。那有一件東西是
說你的目標,就是你如果鎖定你就是世界級的人,那你就是要做世界級的事情你才有機會,當
然你一開始你可能...對...會跟他們打起來然後每次都輸,但是你如果因為這樣就不跟他們打,那
你就永遠輸他們,但是只要打久了你就會變得跟他們一樣。
我們: 李開復老師有說過AI 在十年內將取代人類50% 的工作,學長你對這事情有什麼感想?
學長: 我覺得它會取代工作這件事情是一定會發生的啦,那至於是不是一半這件事我覺得沒有太
大的意義,因為這個很難推斷,我的意思是說,我每次回想起十年前大家在預測,你有時候把
那些事情搬出來看,你會覺得滿好笑的。所以基本上預測是不會准的,那我覺得一個大趨勢就
是說它會不會發生,比如說2000 年的時候不是泡沫嗎?那個時候就是全球一起瘋Internet,好
像你不在網路上面賣東西,你就等著去死,結果就泡沫,然後死了一堆人。那你說Internet 的技
術有沒有改變人類世界,有阿,但是怎麼改變?在那個年代是看不出來的,那現在不也是一樣
嗎?所以它就是必須要去嘗試。那我還是覺得,以台大資工系的學生,其實你們也不用太擔心
,因為被取代的一定不會是你們,問題只是你們要在裡面要扮演什麼角色。你問我說它多久會
取代一半,這個我不知道,如果你硬要我講我會覺得沒有那麼快,但是我的看法也沒太大的異
議,就是它會發生。
我們: 我覺得這件事情是全世界需要想辦法處理的,因為如果真的像李老師所說的,十年之內有
一半的人會沒有工作,不知道要幹什麼,那基本上世界會超級亂的。
學長: 有幾個可能,我們先假設它真的發生,然後整個社會在這個過程中,找到一些新的東西,
包括更多更細的服務類型的工作,因為整個現代化的發展就是不斷的分工嘛,它可能有更多的
分工的服務出現,然後每個人工作的時間可能會下降,這是往好處的方向想;也有可能社會結
構制度會改變,因為你如果整體創造出來的財富的價值一直在變大,那再來就是分配的問題嘛
,你如何在分配上面有些新的制度產生?其實這也是一個可能的發展。現在歐洲也在試一些制
度,包括說每個人都要有一個基本生活的費用,是無條件給的,這樣其實也是在因應這樣的改
變,就是當你本來該做的事情機器都幫你做好了,它創造出來的財富其實是足以養活這麼多人
的,那剩下就只是分配的問題。所以有很多很多不同的探討,這是個有趣的事情,倒是值得想
一想。但是我覺得想歸想,你們還是一樣照著自己覺得要做的事情持續前進,然後邊留意一下
這件事情就好了。
我們: 有個能力是我覺得大家應該都要實際花時間去培養出來的,那這能力是我覺得可以把它叫
做蒐集和整理零碎資訊的能力,而且是你要能夠理解背後的那個邏輯,然後把一些空缺的片段
自己去填補起來。我覺得還是速度的問題,因為我本身覺得看書是很沒有效率的事情,我沒有
說不要看書,但是如果你想掌握一件事情,你還是會希望說可能靠google 查一些資料,看一些
文章,我就能類似領悟80%~90% 這種感覺,要不然我覺得學習速度會太慢,至少以我們資訊產
業來說。不知道學長你有什麼想法?
學長: 這個我覺得還是看你比較想用什麼樣的方式,因為像是資訊科技的書,現在真的就像你講
的,真的變太快了,你現在買一本可能一年後就已經過時了,但如果是其他領域的我反而會看
書,因為你要知道,你選這本書的原因可能是這個作者在這個領域中他是很有名的,比如說像
歷史或哲學,那他是看了超級多的書然後濃縮成那樣子,跟你自己完全不懂,你自己去看一些
片段的東西,效果會差很多,而且網路上找到的資料很多都沒辦法分辨它的quality,所以如果
是那一種的學問,我都會先從書開始看,那如果看到什麼有覺得疑惑,那就再去找資料;如果
是科技領域,那我通常就會看影片,當然我們現在要解決問題就是去什麼stack overflow 之類的
,一定都是這樣,沒有人會去看書,但是這要小心一個問題就是說,不要變成都是看了別人的
解法你就直接把解法複製貼上然後就不管它了,這樣子不太好,因為你的全面性會嚴重下降,
然後你會不知其所以然,這只是小的地方喔,但你在小的地方有這樣的動作,你在大的地方也
就會是這個樣子。
我們: 我覺得很多寫程式的人會有這種習慣,好像東西弄到可以運作就不管它了,然後也沒有真
正去了解它在幹什麼,這樣真的不好。
學長: 對,但是現實會有一個問題,比如像你如果開始工作你會發現說,像你去接一個project
,去參與其中一個部分,假設這個project前面部分的code 都不是你寫的,然後現在有一個緊急的事情要去fix,但因為它有些地方不是你寫的,所以會有很多來龍去脈你還沒有搞清楚,或者
是你其實看到它在一些結構上可以去重整跟改良,但是你沒有時間做,它會有這個先天上的問
題啦,就是有時候你沒有那麼多的資源去讓你去執行你覺得對長遠來講比較好的事情。它就是
一種平衡,你不能完全沒有那個態度,但也不可能什麼事情都硬要把它做到最好,理想與現實
總是有些差距;但是怎麼樣維持那個態度,跟持續改善你的產品,我們講的持續改善就是說,
你不要希望你做這個東西可以一次把它辦到好,但是你在有限的資源下,你要讓它每天都變得
更好。
我們: 學長在創業得過程中是否有遇過某些setback 的經驗,在那種時候會對自己說甚麼話,讓
自己繼續前進?
學長: 就是你要了解很多事情,不管這是工作或是各方面,你的人生本來就是會高高低低的,你
要相信這件事情,然後你要相信每個人都是這樣子。當然有個東西就是好奇心,就是說這次做
得不好,你就會好奇到底是什麼原因。不過你知道,像是以經營公司來說好了,其實你永遠不
會知道答案,因為你沒辦法重來,它的外在環境太複雜,然後它不是單一因素造成的,那在這
個情況下,你去思考的點永遠沒有辦法去驗證嘛,但是你還是要有個假設,像我們如果有一些
比較低潮的時候,做錯一些事情,我們會一起討論,那這件事情就放在心裡,然後去尋找說我
在下一次,而且那個下一次可能接踵而來,那我要怎麼樣才能做得更好。它是一種實驗,但是
它沒辦法完全複製過去的狀況。那我現在養成一種態度就是說,我發覺自己這次做得不好,如
果我改變一些方式我可以做得更好,我會覺得這是有趣的;當然先天上還是會難過或沮喪,但
是久了你就覺得起碼我們還活著。這個有時候就很正常,你總是會遇到這種低潮或者做錯事的
時候,而且做錯的事情還滿好笑的。
我們: 有沒有一些實際的例子可以分享?
學長: 像我之前在京晨的時候,我們公司在2008 年長得很快,團隊從30人在半年間就長到100人
,然後出現很多管理上的問題,就是一些必要的管理措施,包括一些機制,一些規則、組織阿
,就都沒有去處理,而且那些事情我們本身不太喜歡,當然也不太擅長,然後也覺得沒那麼重
要。所以那時公司就很亂。你知道很亂的時候就會常常吵架,我講的吵架是說比如像部門之間
會有爭執:「...這不是他該做的嗎?怎麼又賴給我?」每天都在吵這種事情,然後我們就要去
訂說這部門中間的權責啊,誰要負責什麼事情,誰要去弄什麼東西。可是你要知道,這個東西
是一定要訂,但不可能所有的事情都訂;就像法律好了,為什麼會有法律見解,我的見解跟你
的不一樣,為什麼白紙黑字都寫在這裡還會有這種問題?包括對事實的認定,包括他的行為是
否可以用這個條文....這些都是見解,所以說法律這麼嚴謹的事情都這樣了,那你組織裡面你要
去訂說,你這個部門就是做A、B、C,你這邊要做這十件事情...但是那掉在中間的要怎麼辦?難
道就是等到出事之後再把它補進去?這不是一個好的方法,那我們後來還是去找到一些有這方
面背景的partner協助我們處理這些事情,但是這一整個過程我就會覺得有點痛苦,覺得很亂,
因為你知道我比較喜歡做產品,但是那邊每天都在處理吵架的事情。
訪問對象:黃建峰學長
訪問日期:2017年12月15日
訪問人員:B05902085吳晉源、B05902065洪駿輝
我們: 當初有沒有特別原因讓你選擇了資工系?
學長: 有設定要去唸工學院,但是因為那個時候台大工學院只有六個科系,然後我也沒有說對資
訊特別有興趣,其他科系像是機械我也覺得還ok,所以我填志願時就是將工學院的六個系都填
進去。 至於為什麼是唸資工?因為電機沒上~
我們: 在資工系有沒有修過甚麼課讓你印象深刻?
學長: 通常會讓我印象比較深刻的都是在做project,尤其是group project,比如說做一個期末案
,因為規模比較大,然後大家都滿認真的,那就會搞到最後都沒睡覺,反而那種時候印象會特
別深刻。那因為在做project 的時候,你會用到的領域很廣泛,有時候不侷限在課程所教的部分
,所以你說有什麼課讓我印象深刻那倒沒有。
我們: 你們的團隊的組成跟背景?
學長: 應該算十個吧。有八個是full-time,有兩個是一些business development 的角色,現在還沒
有完全full-time,但是之後就會慢慢移轉了;因為你知道一開始的時候都還在做產品嘛,那些
business development的角色就還沒有那麼的明顯。不過公司也才成立一年多,算是初期的時候
,角色本來就不會很明顯,比如說像product manager、engineer或者是測試等,必要時大家都
會互相幫忙。
我們: 目前慧景的核心業務是什麼?
學長: 我們目前正在做的應用有兩個,其中一個是太陽能的分散式的電廠管理。電廠其實需要很
多所謂的維運跟管理,也跟我們大樓的電梯一樣需要保養,要不然時間久了會壞掉。像以前傳
統的核電廠因為規模大而且數量少,基本上都會有一組人駐點在那邊,確保它的運作和安全。
可是分散式的電站基本上是不會有人的,比如說像中南部的雞舍上面的電站,規模很小但是也
需要維運和排除問題,要怎麼樣利用一個軟體的服務去幫助達成這些事情?你就可以想像,需
要的是一個保全系統,只是它保全的方向不是所謂的防盜,而是這個電廠它運作的正常以及效
率的維持。以這樣的概念來講,你有很多事情可以做,比如說怎麼樣讓工廠更有效率;這方面
當然現在工業4.0很紅,但是它還很概念,就是你如果實際去工廠看的話,你會發現他們離所謂
的智能生產超級遠。所以說像工廠、電廠、或者是醫院這類型的東西,它們其實有很多軟體上
的需求,也有很多國外的軟體公司在做這種事情。
我們覺得台灣在傳統產業或者是一些製造業上其實很強,那怎麼樣跟這些台灣既有而且滿厲害
的領域做一些結合,使軟體在上面可以產生更高的附加價值,這個會是我們想鎖定的方向。例
如我們另外一個在做的應用是在塑膠產業上。像是塑膠水壺的製造流程你們可能都完全沒有接觸過,它就是用那種塑膠射出的機台,先將原料加熱,然後把它擠壓到模具裡面,冷卻成形,
出來之後就會是這個樣子。台灣在做這種塑膠射出的機台,在全世界應該有前五名吧。他們也
會面臨到所謂的智慧化生產這樣的議題,但是以他們的角色,通常很難跨越那個界線,因為那
需要跨領域的結合。像AI、IOT這些新的技術對這樣的產業都會造成一些衝擊,但是他們沒有辦法掌握這些技術,因為沒有人會跑到那裡做資訊,這是個人才聚集的問題。
所以我們會覺得,如果可以專注在這樣的領域,找到台灣的傳統產業中,在某些領域它其實符
合世界級的水準,可是在面臨這一步轉型的時候會有困難,因為需要一些比較新的資訊科技的
結合。我們找到這樣的合作夥伴一起把這樣的產品做出來。這是滿有趣的。
我們: 當初怎麼會想要從太陽能產業開始?
學長: 應該是說我們會設定一個範圍去做。未來我們想要有一個所謂的軟體平台,能夠快速地去
服務各種不同的應用,太陽能只是一個,工具機可能是一個,交通可能是一個,那這裡面又可
以再細分下去,因為太陽能只是再生能源領域的一部分;那再生能源還包括風力、沼氣發電、
儲電、電網調度等,就是它有很多不同的細碎的應用,但是這些應用還是會有一些共通點。所
以其實我們長期的目標的是發展出一個能夠支援各行各業,各種類型應用的,像是一種base的
軟體架構跟平台。
我們以這個目標為出發點,會去跟很多行業別的人交流。選到對的partner是我認為是最重要的
,因為我們從外面很難看出這個產業裡面的opportunity有多大,這種東西你不可能說看報章雜
誌講哪裡好,你就去哪裡,這是不太可行的,我們得去跟真正field上的人交談才可以知道我們
在這個產業裡面有沒有發展。所以說起來有兩個部分,第一個部分是很多共通性:資料的收集、儲存、分析、管理以及使用,一定有些東西不管你做甚麼都要用到,比如說你的database,那這些東西就先開始做。第二是同時我們會在外面跟不同產業的人聊,聊完之後你就可能發現這個產業好像有可以施力的部分。一個很重要的點是,你要找到一個這個行業別裡面的夥伴,跟你一起開發這樣的東西。他可能已經在這行業做了十多年,他每天都在做同樣的事情,他很了解哪些地方沒有效率,那些地方需要改善。那麼有時候配合上面是有一些門當戶對的問題,所以這個東西你得去找,你得去聊,你得去試。
還有一點我這邊特別提一下,就是你知道自己是一個新創公司,那你要去接近的對象通常會是
規模不小的公司,因為要找的是在這個行業有代表性的人。你憑什麼要他跟你這個新創合作?
這是一個問題,就是你講得你好像很厲害,問題是你現在什麼都沒有,他為什麼要跟你合作?
所以我們那個時候的作法是說,這樣子吧,我們先不談商業合作,我們先來做類似一個小
project,你簡單跟我講說你現在有什麼想解決的問題,我很快的,比如說在一個月內,給你一
個小的demo,讓你看到一點實際的成果,有了這個東西之後,雙方就會開始談。這有兩個目的
,第一個是你要讓人家覺得你在這方面是專家,讓他覺得你好像真的是認真想做這件事情。第
二個是說,有時候大家坐在桌子上談說,未來要怎麼配合啊,展望有多美好啊,這些事情...當
然也都會談啦,可是當不同的公司為了同一個目標而合作,你自己在過程中就會有一個感覺:
未來配合起來會不會順暢?意思是說你從實際合作中得到的理解,跟你單純用交談得到的理解
,程度上會有很大的差別。所以我們用這樣的方式有篩到一些可能的方向,那大家會討論就是
覺得怎麼樣的方向是比較好,最後我們就選了這兩個(太陽能分散式電站管理&塑膠射出成形機
台生產營運)。
我們: 你們現在接觸的客戶是台灣或亞洲比較多,還是說歐洲或美國也是有接觸一些?
學長: 會接觸,但是不是我們目前最優先的順序。我們現在選定的東西,它的市場我們講很
niche,你做出來的產品一般人是沒辦法了解的,只有特定行業別才會知道並且使用它。我們覺
得這種東西它的產品開發的階段很重要,而如果在我們不知道的情況下就貿然地跑那麼遠會有
點危險,所以如果台灣本身就有這個market的話那是最好的,因為它在全世界本來就有通路。
我們一起將產品做出來之後,我們可以基於它的通路做一些銷售。
全球的佈局其實是很花錢的,所以如果已經有人家既有的通路,而且你可以搭的上,那當然是
最好的。所以我們現在的作法是,在做產品的時候會先找到在台灣或者亞洲的partner密切合
作。美國跟歐洲其實我們也有在嘗試,但是我們不會把主力放在那邊。
我們: 像學長在做的事情基本上會需要用到跨領域的知識,那不知道學長在上大學或者是研究所
的時候,有沒有修其他領域的課?
學長: 其實我算少耶,但是因為我大學的時候有在打球,我覺得這個其實幫助也很大;因為你每
天打球,然後跟你一起打球的隊友,很多來自不同的系,就是文法商什麼的都有,所以你自然
就會理解他們的領域平常在做些什麼。所以我覺得不管是修課或者是社團,都是在台大一個滿
好的資源。
我們: 網路上有看到,現在京晨科技的董事長楊文彬,好像也是那時候跟你一起打過橄欖球,你
們是那個時候認識的嗎?
學長: 對,其實他來打球的時候我已經畢業了,就是我已經研究所了啦。
我們: 他比你小嗎?
學長: 他比我大,但是因為他就是唸書唸比較久,是後來才轉進來的。他年紀比我大六歲吧,但
是我們有在同一個時期有一起打過球,那時候我研究所了。
我們: 所以你們三人就是一起打球,然後是畢業之後才出來創業的。
學長: 對啊~
我們: 當初是怎麼決定要一起來創業的?
學長: 其實也沒有什麼決定,說真的整個過程其實並沒有什麼討論,就我記得是有一天晚上,我
那時侯國防役要結束了,楊文彬就問我說:「有沒有想搞一些軟體的事情」,我其實也沒有想
太多就隨口說:「好,也可以呀。」我是2000 年畢業的,所以那大概發生在2004 年的時候。
當時也沒有太多討論耶,就找了一些題目,現在回想起來好像也滿隨便的,理論上不是都要先
做些business plan嗎?做些市場分析呀,可行性分析呀,競爭對手有誰...可是我們那時候也沒
有。
我們: 我覺得以前創業跟現在創業難度是差滿多的,尤其是現在google 這麼成熟,大家想要什麼
資訊,都能夠搜尋的到,然後速度也是越來越快。感覺如果在2000 年的時候,好像不用想得很
清楚,就大概有個idea然後出來創業還是有滿高的機率會成功,但是現在我覺得難度越來越高了。
學長: 其實我不會這樣覺得,因為你知道資訊取得的快速,這就是一個環境嘛,大家取得資訊的
速度都一樣快,那這個速度變快代表變化會加快,變化越來越快就表示機會會變多。因為要知
道變化中就會有機會,穩定中就不會有機會。所以你講說以前因為資訊不透明,資訊的傳遞很
慢,所以如果我比較認真,我就一個皮箱拉到南美洲去,我覺得我可以生意做很大。那現在我
們講貿易商好了,你可能發現某個商品在一個地方很便宜,你就進口這很便宜的東西到另個地
方去賣,然後把價格提高,像這種錢現在就幾乎是賺不到了,因為資訊變得很透明。那你會發
現很有趣的一件事情就是,不管是哪個年代,只要站在那個年代裡面你都會覺得以前好像比較
容易。
我們: 學長在2000 年的時候你有沒有這種感覺?就是對於7、80年代那時候。
學長: 對,我剛畢業的那個年代是feature phone 最興盛的時期,那個時候大家就會談說:「你看
以前年代多好,什麼notebook主機板弄一弄,哇~就可以賺好多錢,現在都沒有這個機會了」可
是你會發現這件事情是不斷重複的,所以其實過十年後的人們,他們也會覺得十年前好好,也
就是現在。所以說環境不同,它的機會也不一樣,但是我覺得其實變化越快的時代機會越多。
我們: 學長,我想補充一下我的看法,就是說因為現在資訊流動很快,那變成說你現在有一個
idea在執行當中,那大家如果察覺到你正在做的東西好像很有價值,結果就有可能是全世界最
聰明的人才都跑來跟你競爭,那等於是你沒有選擇,你只能夠跟他們硬拚,那這樣的話,我反
而覺得以前資訊流動比較慢的時候,你在時間上至少還有一點優勢,讓那些很強的人沒有辦法
直接把你除掉,但現在完全不是那樣,這是我覺得困難的點。
學長: 這有好必有壞,你也很容易觀察到別人有什麼idea是你覺得可以做的,這是第一個點。再
來是說,可以做的東西變多了,以前如果要創業的話,它會受限於一些事情,比如說資本上或
環境上面,因為它整個創投生態沒有那麼成熟,所以籌資的管道比較少,然後你可能資本也要
比較大,因為以前很多偏製造業,你就會有很多零零散散的費用。所以第一個是你可以選擇做
的事情變多樣,那第二個是資訊透明,當然現在你很難說我有一個獨家的idea,是全世界都不
知道的,這件事情不太會發生,可是同時人家也不太會發生嘛,所以這就是一種競爭環境的改
變,那同意就是,競爭是有變大的,這件事情是肯定的。
我們: 我不是很清楚二十年前資工系的課是怎麼教的,但是我猜它的變化趕不上資訊產業的變化,那我覺得如果學校變得不夠快,那可能會導致資工系的學生沒有真正獲得讓能他們在這產業
生存的那些skill,學長對這個東西有沒有甚麼建議可以給學弟妹這樣子?
學長: 其實我覺得台大資工系要跟人家不一樣,你在整個理論上的深度還是要比別人好,因為你
知道工具變化非常快,比如說我們講web的技術好了,大概兩年會換一次,整個前端web topic
就整個都被換掉了,它變化的很快,但是這些事情當你可以掌握所謂抽象的概念的時候其實都
差不多,其實學一下子就會了,所以我們要思考的是,你需要具備甚麼能力,你才能夠跟得上
這種快速的技術的變革,那通常你在想這些事情,你想到最後其實就是有一些重要的觀念要培
養,就是一些比較基礎的東西,像那些一、二十年前就有的課,它們的紮實度其實還是要夠,
因為那個東西也就有點像...我不知道你們有沒有看金庸...
我們: 內功是不是?
學長: 對啊,像倚天屠龍記裡面,就是他會了九陽神功之後,其實他練所有的武功其實都是一下
就會了,所以我覺得台大資工系應該去思考的是你怎麼樣有那個內功。至於那些工具跟技術,
其實是你只要有了內功之後,你自然會有自學的能力。
我們: 健康、事業及家庭,都需要花費時間和精力去經營,請問學長是如何去管理這些東西?
學長: 我在來這家公司之前,我休息了兩年,那時候看了很多書,然後開始玩鐵人三項。鐵人三
項就是游泳、騎車和跑步嘛,那一些台灣很厲害的業餘鐵人他們就會講說,其實真正的鐵人三
項就是種生活的平衡,因為鐵人三項有趣的是它會互相影響,你如果只有練車,那你後面兩個
項目的成績就會受到影響。人就是這樣嘛,他不可能甚麼東西都好。那我們大家會講說運動是
我們健康的一部分,那你還有事業,還有家庭,這個三個東西才是你們人生的鐵人三項,那這
個平衡你要怎麼弄?我現在的作法是這樣:通常我在運動上面,我會給自己一個目標,像我現
在在練馬拉松,所以我每個禮拜一到禮拜六,大概五點多就會起來跑步,因為我七點多要送小
孩上學,所以我會在那之前就把我的訓練做完,接著送小孩,然後上班。我比較幸運的是,我
太太現在是專職在照顧小孩子,所以在這方面我晚上回去大概就是跟小孩聊聊天或做什麼,那
六日的時間基本上會用來陪家庭。
我們: 會不會建議學弟妹們如果有機會的話,可以不用急著進大公司工作,可以就是先出來創業
看看。
學長: 其實我覺得這是可以嘗試的東西,有些人他的性向就是他不只對技術方面有興趣,他會自
己去觀察一些實際的問題,然後想要解決它,如果你覺得自己是這種人,然後短期間沒有太大的經濟負擔,其實我覺得你可以去試試看,因為那樣學習會非常快;但是你要有心理準備,因
為那會面臨到很多你根本沒有想過的問題跟挑戰 ,然後另外一件事情,就是我會覺得如果要出
來創業,團隊裡的背景不要太單一,要有一些比例是不同領域的人,這樣的團隊我覺得實力會
比較堅強。
我們: 學長,我滿好奇的,因為你說大學的時候你只有填工學院而已,就感覺好像還是算
close-minded,然後我感覺現在你好像open 很多,是什麼東西有這樣改變你嗎?
學長: 其實你如果問我現在什麼最好,我還是會比較喜歡做產品,就是從找到某個行業的痛點,
然後把一個產品定義,甚至是主導做出來。所以我覺得我本質上面沒有什麼改變,因為我還是
對工程的事情或是產品本身最有興趣。但是你在這個工作過程中,你會跟很多不同面向的人接
觸,就是像sales、marketing 或者是finance,你如果跟這些人接觸,你就會試著去理解他們,跟
理解他們所做的事情,這樣你在整個思考上面就會更完整跟全面,我覺得這是有趣的。
我們: 這是我跟一些同學討論出來的觀察,就是覺得資工系的學生,至少我覺得以我這一屆來說
,也是會有一定程度比例的人,他們會很不願意去增廣自己所學的東西,那如果他接觸的領域
這麼窄,那他會有思考的盲點,會有很多沒辦法想到的地方。我們覺得在這個時代,競爭這麼
激烈的情況下,他們會比較缺乏競爭力,就算你單純想要當個開發人員,其實那個標準也是會
越來越高,不是說你工程方面很強,你就可以做一個很強的開發人員,這我覺得是有落差的。
我相信學長可能因為公司經常接觸不同的人,可能之前也有發現過有這種人,那你會給他什麼
建議,希望他怎麼去學習,看能不能讓他增加自己的競爭力這樣子。
學長: 其實這種人之所以會選擇這樣的模式一定是因為他不覺得這樣沒有競爭力。通常這種人就是講一講,然後他如果不聽那就不講了。我是說有些事情他自己碰到,那他如果可以調整或者
覺得需要調整,那就再說,因為你現在跟他一直爭論這件事情沒有什麼結論可言。你可以說出
你的看法,但你也不能講他不對,搞不好他以後混得很好阿,那你幹嘛要去管他?但是大家可
以討論,因為所謂的廣就是,你們可以理解他的看法,但是理解不一定就是要接受,像我自己
不是很喜歡這樣子的行為模式,所以我通常就是會去講說「誒,可是我覺得如果你這樣子的話
可能會遇到這些問題...」,那如果他不覺得那就不覺得啊,因為很多看法沒有對不對。但是你
如果認為是對的事情,你就應該去做。
我們: 在開發產品的時候,一個團隊的morale很重要,每個人都要有一種一定要把事情做到最好
的心態,那在管理一個團隊的時候,你會怎麼去關心一下每個人的心理狀態?
學長: 我後來其實還滿喜歡小團隊,因為小團隊這件事情先天上就不需要特別去做什麼動作,因
為假設我們現在這樣的環境,就是每個人每天在幹嘛你怎麼會不知道。有起伏的話大家都會聊
,而且每天都一起吃飯一起工作,比較不會產生這種問題。我的管理技巧偏好比較放任。我覺
得如果有機會找到一個產業,然後團隊可能是30 個人左右,又可以有競爭力,這會是我比較想
要的方式。
那有沒有可能說你在這個產業,你沒辦法一直維持這個小團隊,這個問題就要用一些比較制度
面的方向去思考。因為你講說平常就要多關心團隊裡的人,可是有時候人一多,第一個是熟悉
的程度比較低,而且人越多就會越忙,有的時候就會不小心忽略某些人。所以為什麼一些大公
司會有一些制度,就是規定你要特別安排時間找你的團隊去聊這樣的事情,比較有效果,不然
你只是跟他講一句有事情要來找我,我看最好他會來找你啦,對不對。像我們公司這樣很好就
沒有什麼問題,因為隨時都會聊,然後一看就知道他有怪怪的,可能有什麼困擾的事情,都很
明顯。
我們: 台灣一直苦於無法孕育出世界級的軟體公司,也很少有台灣人在國外成功創出一間
unicorn 等級的公司,或是在那種公司裡面擔任一個很上層的職位,你覺得這個問題主要是出在
哪裡?
學長: 我覺得是這樣,有兩個問題,第一個是說,以現在internet 或者是mobile 的時代,有些產
業,例如一些比較平台類的,它就只會出現在中國跟美國,為什麼像谷歌、亞馬遜、百度 、阿
里巴巴...它們都出現在這兩個國家?這跟市場有關,像歐洲為什麼沒有出現這種公司?因為它
的單一市場不夠大,所以先天上沒有辦法產出這樣的東西,但你說出現一個unicorn 也不一定要
是這種型態啊,如果你要以軟體公司來講,那它有很多不同的面向,但是現在的問題是,大家
一般看到的公司就是這些,所以你才會覺得就是要朝這種方向,所以我們才會說,我們試圖去
摸索另外一條路,可能我們用的技術都很像,但是應用是完全不同的,接觸市場的方向也完全
不同。所以回過頭來還是講到多樣性的問題,就是台灣最優秀的資訊人才都不是往這個方向移
動,那它理所當然就不會發生,那為什麼不往?因為台灣沒有市場所以我不要去,既然不要去
我就去比較穩定的地方。結果大家現在又回過來怪說沒有人在發展,我覺得很沒道理。
我們: 我同意學長講的,那我自己是覺得有另外一個也很重要的因素,這也是我自己跟同學討論
出來的觀點,就是說我們台灣的人相對於例如說中國或是美國那種實力真的非常強的人,我們
的廣度跟深度還是輸他們,所以如果真要跟他們硬拚的話,就是很難拚的贏,我自己是有這種
感覺。我覺得以一個小國來說,我們台灣沒什麼藉口,像都出現以色列這種例子了,它們的人
口可能比我們還少,可是他們很強的公司那麼多...
學長: 對,而且你講說台灣的募資管道不好,以色列更差,他們幾乎沒有募資管道,所以為什麼
以色列公司都是在美國上市,他們是被迫去那個地方,那是他們唯一的機會。所以你說大國的
資源多、有市場,然後配套完整,這些我同意,像矽谷或者是像中國,我們先天上沒有他們好
,可是如果只是因為這樣,所以說我們沒有國際級的軟體公司,那也沒道理。那有一件東西是
說你的目標,就是你如果鎖定你就是世界級的人,那你就是要做世界級的事情你才有機會,當
然你一開始你可能...對...會跟他們打起來然後每次都輸,但是你如果因為這樣就不跟他們打,那
你就永遠輸他們,但是只要打久了你就會變得跟他們一樣。
我們: 李開復老師有說過AI 在十年內將取代人類50% 的工作,學長你對這事情有什麼感想?
學長: 我覺得它會取代工作這件事情是一定會發生的啦,那至於是不是一半這件事我覺得沒有太
大的意義,因為這個很難推斷,我的意思是說,我每次回想起十年前大家在預測,你有時候把
那些事情搬出來看,你會覺得滿好笑的。所以基本上預測是不會准的,那我覺得一個大趨勢就
是說它會不會發生,比如說2000 年的時候不是泡沫嗎?那個時候就是全球一起瘋Internet,好
像你不在網路上面賣東西,你就等著去死,結果就泡沫,然後死了一堆人。那你說Internet 的技
術有沒有改變人類世界,有阿,但是怎麼改變?在那個年代是看不出來的,那現在不也是一樣
嗎?所以它就是必須要去嘗試。那我還是覺得,以台大資工系的學生,其實你們也不用太擔心
,因為被取代的一定不會是你們,問題只是你們要在裡面要扮演什麼角色。你問我說它多久會
取代一半,這個我不知道,如果你硬要我講我會覺得沒有那麼快,但是我的看法也沒太大的異
議,就是它會發生。
我們: 我覺得這件事情是全世界需要想辦法處理的,因為如果真的像李老師所說的,十年之內有
一半的人會沒有工作,不知道要幹什麼,那基本上世界會超級亂的。
學長: 有幾個可能,我們先假設它真的發生,然後整個社會在這個過程中,找到一些新的東西,
包括更多更細的服務類型的工作,因為整個現代化的發展就是不斷的分工嘛,它可能有更多的
分工的服務出現,然後每個人工作的時間可能會下降,這是往好處的方向想;也有可能社會結
構制度會改變,因為你如果整體創造出來的財富的價值一直在變大,那再來就是分配的問題嘛
,你如何在分配上面有些新的制度產生?其實這也是一個可能的發展。現在歐洲也在試一些制
度,包括說每個人都要有一個基本生活的費用,是無條件給的,這樣其實也是在因應這樣的改
變,就是當你本來該做的事情機器都幫你做好了,它創造出來的財富其實是足以養活這麼多人
的,那剩下就只是分配的問題。所以有很多很多不同的探討,這是個有趣的事情,倒是值得想
一想。但是我覺得想歸想,你們還是一樣照著自己覺得要做的事情持續前進,然後邊留意一下
這件事情就好了。
我們: 有個能力是我覺得大家應該都要實際花時間去培養出來的,那這能力是我覺得可以把它叫
做蒐集和整理零碎資訊的能力,而且是你要能夠理解背後的那個邏輯,然後把一些空缺的片段
自己去填補起來。我覺得還是速度的問題,因為我本身覺得看書是很沒有效率的事情,我沒有
說不要看書,但是如果你想掌握一件事情,你還是會希望說可能靠google 查一些資料,看一些
文章,我就能類似領悟80%~90% 這種感覺,要不然我覺得學習速度會太慢,至少以我們資訊產
業來說。不知道學長你有什麼想法?
學長: 這個我覺得還是看你比較想用什麼樣的方式,因為像是資訊科技的書,現在真的就像你講
的,真的變太快了,你現在買一本可能一年後就已經過時了,但如果是其他領域的我反而會看
書,因為你要知道,你選這本書的原因可能是這個作者在這個領域中他是很有名的,比如說像
歷史或哲學,那他是看了超級多的書然後濃縮成那樣子,跟你自己完全不懂,你自己去看一些
片段的東西,效果會差很多,而且網路上找到的資料很多都沒辦法分辨它的quality,所以如果
是那一種的學問,我都會先從書開始看,那如果看到什麼有覺得疑惑,那就再去找資料;如果
是科技領域,那我通常就會看影片,當然我們現在要解決問題就是去什麼stack overflow 之類的
,一定都是這樣,沒有人會去看書,但是這要小心一個問題就是說,不要變成都是看了別人的
解法你就直接把解法複製貼上然後就不管它了,這樣子不太好,因為你的全面性會嚴重下降,
然後你會不知其所以然,這只是小的地方喔,但你在小的地方有這樣的動作,你在大的地方也
就會是這個樣子。
我們: 我覺得很多寫程式的人會有這種習慣,好像東西弄到可以運作就不管它了,然後也沒有真
正去了解它在幹什麼,這樣真的不好。
學長: 對,但是現實會有一個問題,比如像你如果開始工作你會發現說,像你去接一個project
,去參與其中一個部分,假設這個project前面部分的code 都不是你寫的,然後現在有一個緊急的事情要去fix,但因為它有些地方不是你寫的,所以會有很多來龍去脈你還沒有搞清楚,或者
是你其實看到它在一些結構上可以去重整跟改良,但是你沒有時間做,它會有這個先天上的問
題啦,就是有時候你沒有那麼多的資源去讓你去執行你覺得對長遠來講比較好的事情。它就是
一種平衡,你不能完全沒有那個態度,但也不可能什麼事情都硬要把它做到最好,理想與現實
總是有些差距;但是怎麼樣維持那個態度,跟持續改善你的產品,我們講的持續改善就是說,
你不要希望你做這個東西可以一次把它辦到好,但是你在有限的資源下,你要讓它每天都變得
更好。
我們: 學長在創業得過程中是否有遇過某些setback 的經驗,在那種時候會對自己說甚麼話,讓
自己繼續前進?
學長: 就是你要了解很多事情,不管這是工作或是各方面,你的人生本來就是會高高低低的,你
要相信這件事情,然後你要相信每個人都是這樣子。當然有個東西就是好奇心,就是說這次做
得不好,你就會好奇到底是什麼原因。不過你知道,像是以經營公司來說好了,其實你永遠不
會知道答案,因為你沒辦法重來,它的外在環境太複雜,然後它不是單一因素造成的,那在這
個情況下,你去思考的點永遠沒有辦法去驗證嘛,但是你還是要有個假設,像我們如果有一些
比較低潮的時候,做錯一些事情,我們會一起討論,那這件事情就放在心裡,然後去尋找說我
在下一次,而且那個下一次可能接踵而來,那我要怎麼樣才能做得更好。它是一種實驗,但是
它沒辦法完全複製過去的狀況。那我現在養成一種態度就是說,我發覺自己這次做得不好,如
果我改變一些方式我可以做得更好,我會覺得這是有趣的;當然先天上還是會難過或沮喪,但
是久了你就覺得起碼我們還活著。這個有時候就很正常,你總是會遇到這種低潮或者做錯事的
時候,而且做錯的事情還滿好笑的。
我們: 有沒有一些實際的例子可以分享?
學長: 像我之前在京晨的時候,我們公司在2008 年長得很快,團隊從30人在半年間就長到100人
,然後出現很多管理上的問題,就是一些必要的管理措施,包括一些機制,一些規則、組織阿
,就都沒有去處理,而且那些事情我們本身不太喜歡,當然也不太擅長,然後也覺得沒那麼重
要。所以那時公司就很亂。你知道很亂的時候就會常常吵架,我講的吵架是說比如像部門之間
會有爭執:「...這不是他該做的嗎?怎麼又賴給我?」每天都在吵這種事情,然後我們就要去
訂說這部門中間的權責啊,誰要負責什麼事情,誰要去弄什麼東西。可是你要知道,這個東西
是一定要訂,但不可能所有的事情都訂;就像法律好了,為什麼會有法律見解,我的見解跟你
的不一樣,為什麼白紙黑字都寫在這裡還會有這種問題?包括對事實的認定,包括他的行為是
否可以用這個條文....這些都是見解,所以說法律這麼嚴謹的事情都這樣了,那你組織裡面你要
去訂說,你這個部門就是做A、B、C,你這邊要做這十件事情...但是那掉在中間的要怎麼辦?難
道就是等到出事之後再把它補進去?這不是一個好的方法,那我們後來還是去找到一些有這方
面背景的partner協助我們處理這些事情,但是這一整個過程我就會覺得有點痛苦,覺得很亂,
因為你知道我比較喜歡做產品,但是那邊每天都在處理吵架的事情。